La conduite du changement : une nécessité pour créer un réseau social d’entreprise

Initialement la mise en œuvre des réseaux sociaux d’entreprise (RSE) était portée par les les usages des réseaux sociaux sur le Web. Les organisations se sont vite aperçues que les RSE étaient porteurs d’une dynamique humaine impactant les structures, les modes de fonctionnement ainsi que les comportements des collaborateurs. C’est pourquoi il était nécessaire de définir une vision adaptée.

Les limites des approches actuelles d’implémentation des RSE

Depuis quelques années déjà un sujet préoccupe de nombreuses organisations et médias, il s’agit de la mise en œuvre des réseaux sociaux d’entreprise. De fait, des récentes enquêtes ont montré que de nombreuses organisations avaient initialisé des projets d’implémentation même si elles avaient démarré par une expérimentation sur un périmètre limité.

Cependant comme l’ont signalé les cabinets d’analyse, les résultats n’ont pas toujours été à la hauteur des espérances et de nombreuses opérations n’ont pas eu le déploiement prévu. C’est-à-dire de manière concrète que les collaborateurs ne se sont pas ou faiblement impliqués dans l’utilisation de ce nouvel outil logiciel.

Comme toujours, la réussite de la mise en œuvre d’un nouveau dispositif dans une organisation dépend de nombreux paramètres. Dans le cas présent, il y a certainement le fait que l’approche retenue pour réaliser ces déploiements n’était pas adaptée.

En effet, de nombreux spécialistes considérant que les RSE étaient une sorte de Facebook d’entreprise ont pensé qu’il suffisait de transposer aux organisations les concepts et usages des réseaux sociaux sur le Web pour réussir les implémentations. Certains ont même indiqué que ce qu’ils ont appelé le « social », c’est-à-dire la « relation » et la « conversation » entre les collaborateurs allaient se développer spontanément pour peu qu’une promotion adaptée en soit faite. La réalité a été toute autre.

Il faut bien constater que les RSE malgré le nombre réduit et la simplicité de leurs fonctionnalités sont porteurs d’une dynamique humaine impactant les structures, les modes de fonctionnement ainsi que les comportements des collaborateurs. C’est pourquoi, la vision d’implémentation des RSE issue du Web est insuffisante.

En fait, le déploiement d’un RSE représente le plus souvent un changement dans une organisation qu’il s’agisse de modes de fonctionnement ou de comportements des collaborateurs parce qu’il va induire notamment de nouvelles pratiques de collaboration et de communication.

Un modèle de maturité pour la mise en œuvre des RSE

En fonction de la maturité de l’organisation par rapport à la collaboration et la communication transversale, le changement à réaliser pour mettre en œuvre un RSE peut être plus ou moins important. Le schéma suivant présente un modèle de maturité des organisations par rapport aux dispositifs de travail collaboratif et de communication transversale.


Dans le cas d’une organisation située au niveau 0 ou 1 de maturité et qui vise à aller au niveau 3, le changement considéré est un changement transformationnel, c’est-à-dire un changement dont la cible n’est pas connue précisément et de fait le dispositif final qui en résultera sera le reflet de la manière dont les collaborateurs l’auront défini dans l’action. Avec ce type de changement, les actions suivantes sont nécessaires :
• fixation de la vision de développement avec des objectifs concrets mais sur la base de principes ;
• mesure des impacts avec prise en compte de l’émergence d’une nouvelle situation ;
• management du projet en séquences avec retour d’expérience ;
• gestion du changement des mentalités et de la culture.

Pour une organisation située au niveau 2 de maturité et qui vise à aller au niveau 3, le changement considéré est un changement transitionnel, c’est à dire un changement dont la cible est connue avec un bon niveau de précision. Avec ce type de changement, les actions suivantes sont nécessaires :
• fixation de la vision avec une spécification détaillée de la cible à atteindre ;
• mesure des impacts de la mise en place de la cible par rapport à l’existant ;
• management du projet dans sa globalité et sa linéarité ;
• gestion du changement des comportements et des modes de fonctionnement.

La conduite du changement à déployer pour réussir l’implémentation d’un RSE

Dans les deux cas ci-dessus, le changement lié à la mise en œuvre du RSE doit être géré suivant sa nature. Il est cependant possible de définir une approche commune à suivre qui devra être adaptée tout au long de son déploiement en fonction des résultats atteints. Les éléments critiques de celle-ci se rassemblent en trois groupes qui sont les suivants :
• préparer ;
• mettre en œuvre ;
• pérenniser.

Il faut retenir que dans le premier groupe se trouve l’élaboration d’une vision qui doit permettre de donner un véritable sens au projet de déploiement du RSE et de mobiliser les parties prenantes en leur offrant la possibilité de trouver une place active dans l’histoire qui est en train de se construire. Il y a aussi l’identification des résistances qui vise à prendre la mesure au niveau individuel, de groupe et par rapport à l’ensemble de l’organisation des impacts considérés comme négatifs de la mise en place du RSE.

Dans le second groupe, l’accompagnement des animateurs est une activité critique car ils sont les pierres angulaires du fonctionnement du RSE par leurs activités d’animation mais aussi par leurs relations avec le management. Il est donc indispensable de s’assurer qu’ils aient à leur disposition l’assistance et les ressources nécessaires. A travers l’analyse de l’appropriation du changement qui se positionne aussi à ce niveau, il s’agit principalement de vérifier que tout se déroule de manière cohérente, tant du point de vue du plan projet que de la mise en œuvre effective des nouveaux modes de fonctionnement et des nouveaux comportements par les collaborateurs.

Dans le dernier groupe, l’institutionnalisation du dispositif à travers l’intégration de ses différents composants dans les processus, le système d’information, les référentiels RH, etc. de l’organisation et la mise en place de sa gouvernance sont ses éléments clés.

Il est clair que la mise en œuvre d’un RSE et en particulier de la conduite du changement liée ne peut se résumer à ces quelques activités présentées ci-dessus. Différentes actions pour lever les différents freins à la collaboration et à la communication transversale doivent être définies et déployées au niveau individuel, du groupe et de l’organisation sur les axes de sponsorship et leadership, communication, formation, coaching et gestion des résistances.

Auteur : Philippe Lepape consultant

Depuis 35 ans dans le domaine de la communication B to B, consultant freelance accompagnement pour le marketing opérationnel et la conquête commerciale. www.philippelepape.com

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